中国最赚钱的公司是四瓶水,第一个是卖水是好生意,赚的多

在前三次讲座中，我们通过六个案例帮助您了解饱和思维是什么，饱和思维是如何应用于投资和商业的。

然后，在这门课上，我们将学以致用，用两个案例与大家讨论如何用饱和思维设计一套打法，从而实现弱胜强。

事实上，答案包含在饱和思维的三个原则中，以弱胜强。

回顾下一节我们曾经说过的定义：所谓的饱和思维是“首先在目标链上找到最有价值的点，然后集中精力形成饱和攻击，获得局部突破，然后建立整体优势。”这就是饱和思维。

这种饱和思维广泛应用于商业竞争和投资决策中。

我们今天谈论的第一个案例是一家众所周知的公司，农夫山泉。

这家公司在竞争中运用饱和思维是非常重要的。

说到农夫山泉，人们经常有两个标签。第一个是卖水是好生意，赚的多。

有人开玩笑说，中国最赚钱的公司是四瓶水，第一瓶是茅台，第二瓶是海天酱油，第三瓶是金龙鱼，第四瓶是农夫山泉。

在中国这么多首富中，除了互联网和建筑，还有两个卖水的，娃哈哈的宗庆后和农夫山泉的钟(shan), 可见卖水真的是个好生意。

第二，这家公司非常擅长包装。从一线白领到三岁，孩子们都记得流行的口号，比如“农夫山泉有点甜”，或者“我不生产水，我是大自然的搬运工”。

但如果你只把农夫山泉的核心竞争力概括为强大的营销和良好的商业模式，那么你实际上低估了它的真正价值。

从农夫山泉进入这个行业的第一天起，饮用水市场就已经是一片红海。娃哈哈等公司在这个领域工作了很长时间，但农夫山泉的创始人钟珊珊主动设计了一套打法，以弱胜强。

他是怎么做到的？答案藏在饱和这个词里。

钟是杭州草根人。他小学五年级辍学，高考恢复后两次失败。最后，他去了电大。毕业后，他在《浙江日报》担任农村版记者。

1988年，钟告别了制度，趁着海南的发展热去淘金。起初，他种植蘑菇的损失一团糟。然后他终于赢得了娃哈哈在海南和广西的代理权。结果，他因为偷偷串货得罪了宗庆后，失去了供应商的工作。

从痛苦中吸取教训后，钟认为他仍然想成为自己的品牌，所以他首先开发了一种叫做龟丸的产品。成功后，他趁热打铁，打造了几个保健品牌，通过一系列的营销策划和电视广告轰炸赚了很多钱。就在钟的保健品帝国慢慢崛起的时候，他遇到了人生中的第一个重大打击。

1995年，卫生部对保健品进行了调查，发现70%的保健品不符合标准。第二年，保健品的审批停止了。保健品市场野蛮增长的时代结束了。钟也离开了海南，回到了家乡杭州。

到达杭州后，钟决定不碰保健品，做刚需的产品，于是自己创立了一个瓶装水品牌——农夫山泉。当时国内瓶装水市场刚刚起步，差不多是三分之一:

娃哈哈纯净水排名第一。宗庆后在娃哈哈口服液和果奶的巨大渠道网络和品牌效应的帮助下，迅速在全国推广。1996年，他赢得了中国第一个市场份额，销售额超过10亿元；

第二名是乐百氏。它利用几乎相同的常规布局纯净水市场。此外，90年代末，娃哈哈、康师傅和乐百氏三大纯净水品牌几乎垄断了国内瓶装水市场。

当钟珊珊进入这个市场时，她决定先分析瓶装水的竞争格局。

在他看来，三巨头的主要能力集中在广告营销和渠道铺设上。这些环节重要吗？当然，这很重要，但有了这些能力，我们能形成稳定的护城河效应吗？事实上，这还不够。

你可以做广告，你可以降低成本，其他人可以降低成本。无论娃哈哈的渠道能力有多强，把水卖到十八线城市和珠穆朗玛峰，竞争对手挖掘你的人模仿你的策略，仍然会削弱你的优势。

钟以前做保健品。他思考问题的方式很特别。用现在流行的话来说，这是第一原则:人们买瓶装水是为了什么？

假如是为了更健康，那么只要我证明我的产品比纯净水更健康，这不就成了吗？

那么，如果我像其他人一样去自来水厂接水，并在简单的过滤下卖给你，我能证明我比其他人更健康吗？显然，只有我的水质比其他人好，我才能说服消费者。

那怎样才能保证良好的水质呢？很简单，就是占用优质的水源。

首先，许多优质水源是独有的，难以再生的，斐济水、依云等大品牌都有自己独有的优质水源。

第二，从趋势上看，消费升级是大势所趋。发达国家长期以来不喝自来水过滤的瓶装水，而是喝天然矿泉水。

当时我国瓶装水市场几乎100%都是自来水过滤后灌装的，中间消费升级的机会很大。

因此，农夫山泉专注于天然水。在这里，饱和战略的第一步已经完成。钟通过自己的商业洞察力，逐步找到了瓶装水竞争中最有价值的点——高质量的水源。

但作为一个完整的战略，光有洞察力是不够的，所以饱和战略的第二步是集中力量突破单一环节，而不是平均主义。

很多人没有意识到的是，饱和战略很难立竿见影。如果你投资一家饱和战略公司，你会发现它长时间不赚钱，甚至报告也很难看。你甚至会怀疑公司的老板不做生意，乱花钱。

但事实上，真正的饱和战略需要在看不到短期效果的地方努力。用现在流行的话来说，就是悄悄努力，然后让大家大吃一惊。

农夫山泉也是如此。但当计划真正开始实施时，钟珊珊发现自己遇到了很多困难。

第一个难点:时间周期长。

纯净水的生产是以天计算的，但可能需要很多年才能找到好的天然水源。

2000年，农夫山泉的勘探人员在峨眉发现了一个水源。首先，他们派专业勘探人员跟踪两年，检查水质、温度和流量是否会发生变化。在接下来的三年里，公司还需要派人坚持每周取样和跟踪检测。直到2008年，农夫山泉终于决定在峨眉黄坡岗建厂。由于工厂建在山坡上，基础处理非常困难，第一批建筑材料由骡马队运输。

直到2014年，农夫山泉峨眉山工厂竣工投产，农夫山泉足足找到10个水源。

第二个难点:政策风险大。

要做天然水，首先要缴纳水资源税，拿到取水许可证。

要做成本最高的矿泉水，还需要一张“采矿许可证”， 拿这个证有多难？

景田百岁山创始人周敬良曾告诉媒体，办理采矿许可证需要60多章，等待5年。

评估鉴定完成后，公开拍卖，企业只能通过拍卖获得。

2014年，在长白山靖宇县的一次拍卖中，一张采矿许可证从2万的底价上涨到一个多亿，价格之高可见一斑。

第三个难点是运输成本高。

纯水公司可以在接近终端的地方建厂。农夫山泉是一家生产天然水的公司，必须在水源附近建厂。然而，好山好水的地方往往人口稀少，交通不便，这使得农夫山泉的运输成本非常高。为了解决水运问题，农夫山泉还开展了铁路运输工作，在浙江千岛湖、吉林长白山、湖北丹江口水厂门口连接铁路，将水运出去。所以大自然的搬运工也不容易做到。

而刚才提到的这些困难，对农夫山泉来说，没有捷径，只有愚蠢的方法和缓慢的方法。

然而，饱和的逻辑就在这里。短期内似乎效率低下，但从长期主义的角度来看，只要我们集中力量饱和攻击价值点，我们就有机会将战略投资转化为竞争优势。

你探索水源的时间越长，别人追上你的时间就越长。你拿到采矿证书的难度越大。随着未来环保要求的提高，别人拿到证书只会更加困难。

你的运输成本很高。你必须修建铁路和仓库，但如果你占据了核心水源的战略要点，其他人就没有机会威胁到你的市场。在这种日复一日的水滴石穿的饱和投入下，量变会产生质变。

饱和战略的第三步：局部突破后，战果必须迅速扩大，局部优势必须转化为全局优势。

当农夫山泉拥有优质水源的大杀手时，钟珊珊的单个环节的势能完全可以溢出到其他环节。

首先是品牌，外界只看到钟是营销天才，别人拍广告请明星代言，农夫山泉是长白山雪和矫健的东北老虎，似乎告诉你，只要喝农夫山泉，就能像东北老虎一样健康有力，事实上，核心逻辑背后的医疗保健产品钟明白，水源差异包含巨大的品牌势能，只要我加强这一点，消费者可以接受农夫山泉天然水更健康的概念。

二是成本优势。农山泉的水源战略，全国共有10个基地，正好按照消费者的分布半径进行规划。长白山的水源负责华北东北，千岛湖负责江浙沪；珠三角归万绿湖；湖南、湖北、河南、四川和丹江口负责中部。每个主要市场周围500公里必须有一个水源。

为什么要这样设计？

因为市场上有一个计算，如果销售市场距离水源不超过500公里，瓶装水可以盈利。超过油费、过路费、损失后，一瓶水要卖到2.5元以上才能赚钱。

因此，当农夫山泉突破水源价值点时，它立即做了一件事，提高了价格，并将其价格从1元调整到2元以上。虽然价格只涨了1元，但毛利率的提高是巨大的。当其他纯净水品牌的毛利率低于40%时，农夫山泉的毛利率已超过60%，在2元的黄金价格范围内没有竞争对手。

纯净水1元没有水源，价格上涨不了，只能陷入同质化的恶性竞争。

3-4元的高端矿泉水只能坚守一个城市，因为水源太少，运费太高。当不能降价抢占份额时，农夫山泉利用饱和攻击水源的价值点，获得了最大的市场份额和最高的利润。

当然，饮用水行业可能不止一个“价值点”，但农夫山泉选择的“价值点”显然是最难复制的，因为它涉及政策和审批，为它建立了护城河。

因此，当用饱和思维设计“弱胜强”时，最重要的是“找到正确的”价值突破点。如果你找错了，即使你在短期内通过关键突破建立了优势，也很难维持。

我们再来看看一家去年资本市场特别火爆的蔚来汽车公司。

威来汽车是一家有争议的公司，但有时当争议特别大时，机会也特别大。2019年10月，威来汽车的最低股价仅为1.19美元。今年1月11日，收盘价上涨至62美元，近60倍。

当然，上升的原因有很多。合肥政府的注入、产能的提高、行业领导者特斯拉的起飞以及中国新能源汽车的快速发展，但一个关键点是威来汽车不同于传统汽车制造商甚至其他新能源汽车品牌。我们以前没有意识到这个价值，但最终在2020年被其他汽车品牌理解甚至模仿。

这个价值点是服务，通过饱和的用户体验塑造威莱的高端汽车品牌。用李斌自己的话来说，威莱的汽车制造价值：第一个是用户体验，公司的使命是为用户服务；第二个是超越用户期望的整个体验，从汽车、产品、服务到生活方式，第三个是产品。

在传统燃油汽车时代，在服务的价值点上做文章是完全不可想象的。说白了，传统汽车企业的本质是制造公司，这是一家2B企业。如果他们生产汽车，他们不会自己出售，而是应该交给4S商店出售。4S 店铺销售后，按销售额结算。

那4S 店与消费者之间，其实是一锤子买卖的事，卖车赚的不多，割一茬算一茬。

售车后，服务是不可能的，这辈子也不会好好服务。

由于汽车经销商和消费者之间有一层分离，很难获得直接反馈，也没有办法与车主有更深层次的联系。

而新能源汽车，更像是电子消费品业务，是一个2C业务，从特斯拉开始，新能源汽车采用直销模式。消费者可以直接在展厅看到汽车试驾，并决定。

制造商收集订单后，根据需要生产和交付。有很多好处。首先，没有中间商来赚取差价。价格公平、统一、透明。即使他们割韭菜，他们也会自己割韭菜。轮不到4S店了。

二是打破产销模式，实现零库存，提高资金使用效率。最重要的是，如果没有第三方经销商的介入，您可以深入干预用户的整个生命周期，充分利用服务挖掘用户的需求，最大限度地发挥资产价值。

从制造业到电子消费品，用户生命周期增加，估值立即不同。

比如宝马三系车主换车时选择宝马5或7的概率大吗？

其实没那么大。但是如果你是iPhone用户，你很有可能下一部手机也是iPhone。

为什么?

因为苹果为您提供icloud等增值服务，这种服务和体验加强了您的链接，当您想要转移您的数据和服务时，它会产生更多的成本，此时您更有可能继续在苹果上花钱。单个用户的生命周期将大大延长。

直销有这么多好处。为什么新能源汽车能做到，而传统燃油汽车不能做到？

这与两者在产品特性上的差异是分不开的。

电动汽车的机械结构比燃油汽车简单得多，不需要像更换机油这样的日常维护。许多服务可以通过OTA提供 （在线升级）解决方案。此外，新能源汽车公司通常是初创公司。与传统燃料汽车企业不同，它们有着巨大的历史负担和利益纠纷，创新成本较低。

蔚来公司创始人李斌并没有只把服务停留在直销层面，而是通过极端的服务饱和攻击用户关系，希望建立一个专属的俱乐部。

他做了三件事。首先是创建一个与4S商店完全不同的用户服务场景。如果你去过威来上海的第一个NIO House, 你会发现这里有上下两层，有几千平方米。装修的精致程度不亚于任何奢侈品店。它不仅卖汽车，还有一个类似星巴克的咖啡空间。这种体验可以说不同于传统的4S店。

据说李斌这样做的灵感来自星巴克倡导的第三空间理论。为什么瑞幸咖啡卖几块钱，星巴克卖20多块？

因为星巴克卖的不是咖啡，而是工作和家庭之外的第三个空间，享受舒适的环境。

李斌明白，许多中国人买车不是交通工具，而是阶级象征和优越感，所以他花了很多钱来创造这种高端服务场景。

李斌做的第二件事就是做一个APP， 威来的应用程序非常特别。你可以在这个应用程序中选择汽车和配件。你也可以通过买车获得的积分购买各种会员商品。你也可以与其他汽车朋友交流各种汽车经验，甚至直接嘲笑会员商品的质量。

如果遇到客户投诉，威来客服系统会通知李斌空降道歉。在过去的汽车品牌看来，这种服务的深度是完全不可能的。

可以说，威莱的本质是一家“会员制”公司，通过移动互联网以低成本的方式组织用户，将用户沉淀成社区，然后将用户作为“资产”运营。

最后一步是为威来粉丝创造一个独家节日。2014年威来汽车成立后不久，李斌跑到北京询问雷军如何成为一个社区。回来后，李斌学会了一年一度的NIO Day。

这个Nio Day到底花了多少钱？

2017年的NIO Day，威莱承包了8架包机、60辆高铁车厢、19家五星级酒店和160辆公交车，花费1000万元邀请客人表演，并在现场发送了数百万元的红包。内外每天的成本超过8000万元。

威来的巨额投资和饱和攻击服务的价值点换来了什么？一群极度团结和忠诚的粉丝，一个具有科技感的年轻豪华汽车品牌，如果一个中国汽车品牌在燃油汽车时代成为一个豪华汽车品牌，可能需要几十年的时间，但威来汽车通过饱和服务和终极用户体验在短短六年内实现了这一切。

我们能说蔚来的价值点选对了，他的饱和战略成功了，蔚来一定会永远成功吗？事实并没有那么简单。

首先，服务是有限的。蔚来总裁秦力洪曾经说过，根据目前的服务能力，蔚来的数量可以翻倍，但即便如此，毕竟还是有极限的。同样的资源，更多的用户，服务质量和用户体验必然会下降。

只有标准化的在线服务，边际成本才能接近0，利润才能不断增加。对于深度线下服务，边际成本的下降空间有限。你的服务越深，成本就越高。2019年，威来每次卖车都会损失近59万元，这是通过亏损获得的终极服务。

农夫山泉可以将水价从1元涨到2元，收回成本。威来有可能把一辆车从40万提到80万吗？这显然很难做到。

其次，竞争是动态的。新能源汽车正处于非常早期的阶段，差异化的服务非常好。就像早期的手机领域一样，小米可以通过互联网思维创造粉丝经济，锤子手机和乐视也可以通过服务分享一杯羹。

如果新能源汽车真的遵循电子消费品的逻辑，苹果和华为总有一天会进入整个赛道的竞争。

你的饱和策略无法形成一条真正的护城河。一旦巨人花更多的钱来改善服务，你就无法保留它。

因此，回顾我们今天看到的两个饱和案例，农夫山泉和威来汽车有相似之处和不同之处。相似之处在于，他们都有饱和的思维，可以设计最好的步骤，并在每个步骤中创造自己的核心能力。

核心能力是什么？“找到正确的”价值突破点测试商业洞察力；能够集中力量供应，测试管理执行能力，创造整体优势，测试战略能力。

不同之处在于，农夫山泉的价值点是不可替代的，所以护城河更宽更稳定，而蔚来的价值点更不确定，所以没有那么深的护城河。

在实际投资领域，农夫山泉等利用饱和思维建设护城河，最终实现“弱胜强”的案例越来越少，难度越来越大。即使大多数企业赢得了一场比赛，他们仍然必须面对无尽的后来者。

对于许多公司来说，宏观环境一直在变化，竞争对手一直在变化，正如战略所说，投资的本质是“环境、业务、人和组织”的匹配，外部环境和竞争模式的变化，将使价值链的关键环节也发生变化，同样的战略今天可能匹配明天可能不匹配，这对公司经理提出了很高的要求。它也对我们的普通投资者提出了更高的要求。

我们都有一种感觉，现在的投资和当年不一样了，以前看招股说明书，看三张表，看F10， 看看核心指标，只要你能抓住主要矛盾，你就是一个真正的价值投资者。

然而，许多行业的主要矛盾一直在发生变化，因为“环境、商业、人和组织”等变量正在发生变化。谁首先在这个过程中发现了边际逻辑变化，谁就可以先发现投资机会。这是我们学习投资思维的最大价值。

好吧，我们已经完成了整个饱和模块。这个模块有很多案例。我详细告诉你7个案例。我希望你能在生活、工作、创业和投资中运用饱和思维，实现关键点的突破和整体优势的建立。

好吧，下一个模块见。

最后，免费赠送152本金融电子书。

拿走不谢，我叫张寡妇。

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